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2023年，对B—sports必一来说，琐事不少，挑战更多。

一年到头似乎觉得平平淡淡，没有什么大事发生，但细想起来，也有不少值得记忆的瞬间。就像手中沾满泥土的工人，日复一日搬砖砌墙，冷不丁抬头一看，这座建筑也有了零星理想中的模样。

回归初心，砌好每一块砖

可能不少人都听过这个小故事——有人问三个砌砖工人：“你们在做什么？”第一个工人回答：“我在砌砖。”第二个工人回答：“我在盖房子。”第三个工人回答：“我在建造世界上最美的宫殿。”二十年后，据说前两个人一直都是普通的砌砖工人，生活境况也一直未曾有大的改变，而第三个工人则已成为一名杰出的建筑大师。

今年是我创业的第二十年，以前我们说过一句话：优秀的人总在突破边界，平庸的人总在复制昨天。但是回看二十年来走过的路，其实绝大多数时候，我们都在重复做日常琐碎的小事，没有那么多的「高光时刻」或者「惊涛骇浪」。上面的故事并不新鲜，也没有太高深的道理，我们最终能取得什么样的成就、产生什么样的价值，或许就取决于坚持什么样的初心以及能否对平凡小事日复一日地专注。

今天想交流的主题就是《以建宫殿的心，砌好每一块砖》。

2023年，我们做对了什么？

2023年，我们反复思考、借鉴、学习，希望能从自己验证过的经验和踩过的坑当中找到共性的东西，抽离出产品运营和项目运营的通用模型、底层逻辑和方法论。目前这套模型已经在各事业部作为定目标及过程管理的参考和抓手，这是2023年留给我们宝贵的财富。

2023年，是我们持续「做减法」的一年，没有开设新业务，而是更加聚焦于当前最有把握也最有价值产出的地方。以机器人产品为例，我们的产品开发部门聚焦3C行业的使用场景进行研发，依托「机器人+」模式，为行业多家头部客户提供了服务。

去年的另一个进步，我们的产品和业务都逐渐找到了自己的「根据地」，在自己最擅长的领域深耕，打造核心竞争力，建立自己的护城河。

2023年我们并没有盲目冲营收，而是更加关注运营效率——建立了项目运营及激励机制，业务中各环节都有责任划分，每一位责任人也都参与分配，这增强了大家的主人翁意识，也调动了大家的积极性，使得运营效率有了明显提升。

2023年，我们做错了什么？

尽管去年我们取得了一定的进步，但仍有许多方面值得我们反思和改进。

2023年，我们持续在做「星级客户授牌」活动，竭力提升客户服务能力，也和很多客户建立了更深层次的联系。但是，我们对老客户的关心和服务做得还远远不够。

B—sports必一拥有机器人、注塑机、CNC三大产品，还有绿能和自动化两项业务，所有的产品线都围绕工业制造展开。然而，很多时候我们往往忽视了深层次的客户需求和持续为客户提供附加价值的重要性。我们非常鼓励各事业部之间的合作，实现资源共享和优势互补。

在内部运营上，我们许多管理还是依赖于过去的经验主义和惯性思维，导致流程执行不够严格。比如，员工在使用“联络函”时，为了图方便绕过正式流程。

流程管理是企业从粗放型管理过渡到规范化管理直至精细化管理的重要手段，不断优化流程并坚决执行，是我们提升经营质量的必然选择。

随着业务规模的扩大，风险也随之增加，风险控制成了一个关键问题。在市场上升期，我们急于布局各种产品线，寻找各种应用场景，不断去开展新业务，而忽视了潜在风险。

目前，我们的风控能力不足主要体现在客户选择和过程管理上。风险往往披着机会的外衣，这需要我们有足够的能力识别风险，并有足够的定力规避，对所谓的“大饼”保持警惕。

2023年，我们沉淀出什么？

我们拥有六个事业部，每个事业部发展的阶段和节奏其实都不一样。无论是企业还是事业部的经营，在不同的阶段，都有不同的抓手，要在不同的阶段抓主要矛盾。我的理解是初期看产品、中期看销售、长期看运营。

创业初期，最重要的是专注于对产品的研发和打磨，做出客户需要、自己擅长、价值关键的产品。工业的本质是标准化加规模化，当产品投放市场后，销售就成为关键，力求最大范围把产品推向市场，形成规模效应，从而降低成本，提升效率。当产品力和规模化都具备之后，最重要的就是运营效率。运营效率并不是单一方面的优化，而是多个业务模块协同作用的结果，这些模块的协同作用能够显著提升企业的整体效率，降低成本，从而构建起强大的综合竞争力。

显然，综合竞争力是企业在市场中取得成功的关键因素。一个企业的综合竞争力不仅仅取决于单一的产品或服务，而是多个关键业务模块的综合表现。这里我想用一条简单的公式来概括：

客户价值 × 规模 × 运营效率 = 综合竞争力

如果企业在客户价值、规模和运营效率三个方面都做得很好，那么它将能够在市场中占据有利位置，同时也会在价格竞争、市场份额和品牌忠诚度等方面表现出色，这种综合竞争力是企业长期生存和发展的关键。

矩阵式架构

为了提升管理效率，最大化地拉通资源，新的一年我们的架构进行了一些微调，矩阵式的架构中，保留了前中后台层层递进，还分为了产品与解决方案、销售与服务体系、运作与交付体系三大纵向模块。

这样的调整，核心出发点还是基于我们的治理逻辑。

治理逻辑：共创、共治、共享、共担

共创：管理的关键在于「理」而非「管」。而「理」的本质是激发个体潜能和群体的创造力。我们强调因我不同，各有所长，当企业规模足够大的时候，最终拼的是综合竞争力。我们希望凝聚每一个模块专业人士的优势，在团队中发挥每个人的特长，组成一支「梦之队」，谓之「共创」。

共治：企业管理大概有3种方式：能人治理、分治和共治，每种方式都有各自逻辑。我们各事业部对技术、产品专业度和复杂性决定了很难寄望于个人能力带领团队。目前最适合的方式是共治。把模型中的各个模块负责人合在一起形成决策团队，通过常态化的机制集合众智，共同商议，共同决策。如B—sports必一宣言里说的「集众人之力去完成凭一己之力无法达成的目标」。落到企业的实际管理运行中，就是通过TMT的运营来达成集体决策。

共享、共担：基于「群体奋斗群体成功」的核心价值观，我们提出共享和共担。在每年的预算中，共同制定目标，协商出科学的评价、分配方式，共享成果同时共同承担责任。把团队管理成员变成真正的合伙人团队，「胜则举杯同庆，败则拼死相救」。

各业务线策略：

产品差异化，严控项目成本

我们虽然有六个事业部，但事实上只有两个业务模型：产品和项目。机器人、注塑机、注塑周边设备和CNC都属于产品类别。在产品开发的逻辑上，我认为追求差异化和非对称优势是一个适用的策略，我们要找到别人没有的优势，即我们擅长、客户需要、价值关键。

过去的经验教会我们「初期看产品，中期看销售，长期看运营」，也让我们总结出了「产品开发、销售、应用、供应链、制造、人力、财务」的模型。我们一直强调从产品到运营链路的第一要素是通过销售触达客户的痛点，洞察需求；第二要素是以客户需求为中心，进行产品研发、方案的设计，提供行业应用的解决方案为服务核心，为客户解决实际应用的难题。这个过程中需要协同供应链、制造、财务和人力资源，通过模型的组合，我们比别人多走一步，多思考一层，那么我们的决策也将会更健康、更全面，减少「踩坑」的概率。

区别于产品类的运营模型，项目运营模型的底层逻辑是成本领先，人力资源和供应链管理是根本，因为在项目运作中，多数产品是依靠采购和资源整合完成。如何低成本、高效率地整合这些资源对于我们来说至关重要。优质的供应链管理是核心所在，因为它直接关系到成本控制和资金流。人力资源与供应链在项目前期阶段介入「销售、方案、应用、制造、财务」环节，环环相扣做到极致形成我们的核心能力三要素：资源的协调、人力的高效利用、费用的精准控制。

方法论：聚焦 深耕 打造战略「根据地」

回顾2023年，不难发现那些取得成功的项目背后，都有一个共性——它们都找到了各自的「专属战场」。

自动化领域更加专注于寻找和巩固「根据地」；绿能事业部选择了光伏能源作为立足点，取得了显著的成绩；CNC通过寻找适配的应用场景，证明了自己的价值；机器人则专注于3C行业的应用；注塑机和注塑周边设备仍然需要伸展根系，形成据点，但也有收获：电动注塑机成功地切入了细分市场，液压机拓展至细分客户的现场……

正如大家所见，所有表现出色、创造亮点、并获得成功的事业部，它们的共同点就是找到了适合自己的「根据地」。

小切口，深扎根——选战场。在我们看来，「根据地」是一种战场选择，是企业在竞争激烈的战场中寻找的立足点。精于战略的人不仅要善于作战，更要善于选择战场。对于企业而言，选择战场意味着专注于一个细分市场，一个既小又充满潜力的领域，确保取得优势并减少风险。在广阔的行业海洋中寻找到那个小切口，就像竹子一样有「咬定青山不放松」的扎根心态，时机成熟破土发芽，便能迅猛生长；那么当我们谈论以小切口选战场时，应该不断自问：我们的客户是谁？我们能为客户解决什么问题？

根性伸展，形成据点——把战场变成主场。一旦确定了战场，就应该伸展「根系」，吸收更多的养分，确保我们为客户提供的价值是充足且具有竞争力的。这就要求我们要了解上下游产业链，掌握行业动态。我们掌握了「五看三定」方法论，就是强调在深思熟虑后采取行动。

善于战斗的人更善于把战场变为自己的主场，我们要找到那些既能满足客户需求，又能匹配自身专长的关键能力。这也是我们每个运营模型中嵌入人力资源的原因，把「客户需要」和「我们擅长」深度结合，是形成我们「根据地」的关键。

占据主场，形成领地。主场之上，我们应深入挖掘并满足客户的需求，以客户为师，不断研究并改进我们的产品和服务，与客户共同创造行业标准，最终形成领地与「护城河」。

在新的财年中，我们应当专注于行业应用的深耕。各个业务部门应避免贪图广度，反而应当在一个细分领域中深入耕耘。事业部需要深入解析行业特有的工艺流程，并提供应用方案价值。我相信，只有这样「深耕」的决心，才能提升我们的综合竞争力。

2024年各事业部以及职能平台经营目标

经过对去年的总结和审视，沉淀出一套对产品、项目运营模型总结、「根据地」方法论。今年，我们会将这套模型组合应用在各个事业部的目标工作中，在与各级部门长的反复沟通后，我们确定了今年的核心目标。

在外部运营方面，我们希望各个事业部能够建立「根据地」与「护城河」。机器人、数控机床、注塑机及注塑周边设备事业部将聚焦细分市场，专注技术攻关，不断研发满足行业客户需求的产品，能够为客户提供独一无二的价值。

与此同时，自动化及其绿能事业部将采取双轮驱动的策略：一方面，着力构建具有竞争优势的行业解决方案，开拓新兴领域，响应客户需求；另一方面，降本增效，确保业务的可持续增长。

在内部运营方面，我们将不断推进流程化、精益化和职能规范化。各职能部门需要优化管理体系，协同事业部「作战」。财务部门的目标是提升现金流转速度，保障账目透明度，严控风险；人力资源关注人效提升，确保各部门能够充分发挥潜力；流程IT部门持续优化流程，成为管理和运营的核心支柱；制造和质量部门的任务是提升产品质量，为客户交付高品质产品。

两点思考

未来十年，我们的工作目标需要把握三个原则：生态做大，优势做强，组织做精。

生态做大。生态圈做大，我们要团结一切可以团结的力量，让更多专业团队、机构，以及专业人士成为我们的同行伙伴，精准高效分工，扩展我们的生态规模和影响力。

优势做强。当越来越多的专业人士成为我们的伙伴后，要在工作中抓住主要矛盾和关键问题，发挥我们的核心竞争力，将擅长的发挥到极致。对于那些不在我们专长之内的领域，我们选择信任并依赖他人，学习深入合作，确保在各自擅长的领域内追求卓越。

组织做精。组织的精细化，要严把招聘「入口关」。每位员工身后是至少一个家庭，所以，尽力维护好现有奋斗者的权益，确保大家享有稳定而持续的成长和回报，才是真正对每位员工、每个家庭负责。

风险管控对每个事业部都至关重要。风险总是披着机会的「外衣」向我们靠近，我们需要识别真正的机会，不要指望意外的财富，专注于发展自己的专业能力。要「用过滤器来筛选机会，用放大镜看风险」，列出详尽的风险清单，确保对每一项风险进行有效的管理和消除。

制造业是「立国之本、强国之基、兴国之器」，近年来制造业的地位不断被强化，如广东省正在推进的「高质量发展」、东莞市持续深化「制造业当家」。基于这个行业背景，我们思考「B—sports必一到底要成为一家怎么样的公司」，通过大家持续讨论共创，确定了未来十年「成为全球领先的智能装备服务商」的新愿景。这个愿景包含了三个关键词。

第一个关键词，B—sports必一要成为一个「装备服务商」。在与客户的深入交流过程中，我们了解到客户追求是结合产品与服务的完整解决方案。我们的价值主张在于结合我们的三大核心产品与三项核心技术，为客户打造一站式、全面的解决方案，并根据不同行业的需求，提供量身定做的方案，确保客户需求得到满足。

第二个关键词是「智能装备」。其核心在于「智能」二字，是我们的核心竞争力所在。智能装备区别于传统的硬件概念，它融合了智能化的属性，涵盖控制系统、伺服驱动、视觉、人工智能、行业解决方案及底层技术。未来，我们将持续加大研发投入，争取在技术上逐渐实现赶超。

第三个关键词是「全球领先」。「客户价值×规模×运营效率=综合竞争力」的模型中，企业规模的大小取决于业务的覆盖广度。去年，我们在出海部署本地化服务的时候，无论是注塑机还是数控机床都取得了不错的成绩，所以今年在新的架构中，海外事业部将形成一个独立运作的模型，拥有售后服务、解决方案、财务和人力资源等功能。未来随着规模的增大，可以考虑增加制造能力，为当地客户提供更适配的解决方案。同时在节奏上，分步实现五轴数控机床、机器人、电动注塑机各自从技术到市场的积累和领先。彼此赋能和协同，形成三箭齐发的产品矩阵，为全球制造企业提供更具竞争力的智能装备和服务。

没有人能一直冲刺，但总有人能一直坚持。尽管琐碎的日常并不总令人兴奋，可伟大的成就往往也诞生于这些看似平凡的重复之中。

请相信，用心砌过的每一块砖，终会在宫殿上闪闪发光。